Warum Personalwechsel viele Digitalisierungsprojekte gefährden

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Wenn über Risiken kommunaler Digitalisierungsprojekte gesprochen wird, stehen meist technische Themen im Mittelpunkt: Software, Schnittstellen, Datenschutz, IT-Sicherheit oder Finanzierung.

Gleichzeitig wird ein Risiko häufig unterschätzt, obwohl es in der Praxis regelmäßig zu erheblichen Problemen führt:

Der Weggang einzelner Schlüsselpersonen.

Gerade in kleinen und mittleren Kommunen hängt digitales Wissen oft an wenigen engagierten Mitarbeitenden. Diese kennen Abläufe, Systeme, Ansprechpartner, historische Entscheidungen und organisatorische Besonderheiten. Solange diese Personen verfügbar sind, funktioniert der Alltag meist problemlos.

Kritisch wird es jedoch bei:

  • Ruhestand
  • Stellenwechsel
  • längerer Krankheit
  • Elternzeit
  • unerwarteten Ausfällen

Dann zeigt sich häufig, wie stark Projekte und Prozesse tatsächlich von einzelnen Personen abhängig geworden sind.

1. Wissen wird selten absichtlich zurückgehalten

In vielen Verwaltungen entsteht Personenabhängigkeit nicht durch mangelnde Kooperationsbereitschaft. Im Gegenteil: Häufig sind es besonders engagierte Mitarbeitende, die Projekte vorantreiben und Probleme pragmatisch lösen.

Mit der Zeit sammeln sich dabei zahlreiche Informationen an:

  • technische Besonderheiten
  • Vertragswissen
  • Kontakte zu Dienstleistern
  • Projektentscheidungen
  • Erfahrungen aus früheren Problemen

Diese Informationen werden jedoch oft nie vollständig dokumentiert, weil sie im Alltag jederzeit verfügbar erscheinen.

Erst wenn die betreffende Person nicht mehr zur Verfügung steht, wird deutlich, wie viel Wissen tatsächlich nur im Kopf vorhanden war.

Praktischer Gegenvorschlag: Kritisches Projektwissen regelmäßig dokumentieren und nicht ausschließlich auf persönliche Erfahrung stützen.

2. Digitalisierungsprojekte werden häufig personenzentriert organisiert

Gerade in kleineren Kommunen gibt es oft keine eigenen Projektorganisationen oder Digitalisierungsabteilungen. Projekte werden daher häufig von einzelnen Personen getragen:

  • Kämmerer
  • Geschäftsleiter
  • Hauptamtsleiter
  • engagierte Sachbearbeitende
  • interne IT-Ansprechpartner

Das funktioniert häufig erstaunlich gut – solange die handelnden Personen verfügbar bleiben.

Problematisch wird es jedoch, wenn:

  • Entscheidungsgrundlagen fehlen
  • Projektstände nicht dokumentiert wurden
  • Verantwortlichkeiten unklar bleiben
  • laufende Aufgaben nicht übergeben werden können

Dann verlieren Projekte häufig Tempo oder kommen vollständig zum Stillstand.

Praktischer Gegenvorschlag: Projekte organisatorisch verankern und nicht ausschließlich an einzelne Personen koppeln.

3. Dienstleister können fehlendes Wissen nur begrenzt ersetzen

Viele Kommunen gehen davon aus, dass externe Dienstleister notwendiges Wissen jederzeit bereitstellen können.

Tatsächlich kennen externe Partner häufig die technische Seite eines Projekts sehr gut. Was ihnen jedoch oft fehlt, sind die internen organisatorischen Zusammenhänge:

  • politische Rahmenbedingungen
  • historische Entscheidungen
  • Verwaltungsabläufe
  • informelle Abstimmungswege
  • örtliche Besonderheiten

Dadurch entsteht nach einem Personalwechsel häufig eine doppelte Wissenslücke: Intern fehlt das technische Wissen, extern das organisatorische Verständnis.

Praktischer Gegenvorschlag: Wichtige Projektentscheidungen nachvollziehbar dokumentieren und nicht ausschließlich über persönliche Kontakte organisieren.

4. Übergaben werden oft zu spät vorbereitet

Viele Verwaltungen beginnen mit der Wissenssicherung erst dann, wenn ein Personalwechsel bereits feststeht.

Zu diesem Zeitpunkt bleibt jedoch häufig nur wenig Zeit:

  • laufende Projekte müssen weitergeführt werden
  • Tagesgeschäft läuft unverändert weiter
  • Nachfolger sind teilweise noch nicht vorhanden
  • Dokumentationen müssen kurzfristig erstellt werden

Dadurch entstehen oft hektische Übergaben, bei denen wichtige Informationen verloren gehen.

Praktischer Gegenvorschlag: Wissenssicherung als dauerhafte Aufgabe verstehen und nicht erst bei konkreten Personalwechseln beginnen.

5. Organisatorische Resilienz wird zunehmend wichtiger

Die personellen Herausforderungen im öffentlichen Dienst werden in den kommenden Jahren vielerorts zunehmen.

Gleichzeitig werden digitale Strukturen immer wichtiger für den Verwaltungsalltag.

Dadurch gewinnt eine Frage zunehmend an Bedeutung:

Wie handlungsfähig bleibt die Verwaltung, wenn einzelne Schlüsselpersonen ausfallen?

Diese Frage betrifft nicht nur IT-Themen, sondern die gesamte Organisation.

Digitale Projekte sollten deshalb von Anfang an so gestaltet werden, dass sie langfristig unabhängig von einzelnen Personen funktionieren können.

Praktischer Gegenvorschlag: Dokumentation, Vertretungsregelungen und Wissenstransfer bereits bei Projektbeginn mitdenken.

Ein pragmatischer Ansatz: Wissen systematisch absichern

Ziel muss nicht sein, jedes Detail zu dokumentieren. Entscheidend ist vielmehr, dass kritisches Wissen nachvollziehbar verfügbar bleibt.

In der Praxis haben sich insbesondere folgende Maßnahmen bewährt:

  • regelmäßige Projektdokumentation
  • Übersichten zu Systemen und Ansprechpartnern
  • dokumentierte Entscheidungen
  • Vertretungsregelungen
  • strukturierte Übergaben
  • gemeinsame Wissensspeicher statt Einzelablagen

Ziel sollte nicht vollständige Dokumentationsperfektion sein, sondern organisatorische Handlungsfähigkeit auch bei personellen Veränderungen.

Fazit

Viele Digitalisierungsprojekte scheitern nicht an Technik oder Finanzierung, sondern an Personenabhängigkeiten, die über Jahre unbemerkt gewachsen sind.

Solange Schlüsselpersonen verfügbar sind, bleibt dieses Risiko oft unsichtbar. Erst bei Personalwechseln zeigt sich, wie viel Wissen, Verantwortung und Entscheidungsfähigkeit tatsächlich an einzelnen Mitarbeitenden hing.

Erfolgreiche Kommunen zeichnen sich deshalb nicht dadurch aus, dass sie besonders viele Spezialisten beschäftigen. Sie schaffen Strukturen, in denen Wissen nachvollziehbar dokumentiert und langfristig verfügbar bleibt.

Die entscheidende Frage lautet nicht:

„Wer kennt sich damit aus?“

Sondern:

„Kann die Verwaltung dieses Wissen auch dann nutzen, wenn diese Person morgen nicht mehr verfügbar ist?“